La llave del éxito: eficiencia y excelencia operativa

Para las PyMEs, crecer significa cambiar. Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) se enfrentan con un entorno competitivo cada vez más estricto, lo que las obliga a ser más eficientes y productivas. La eficiencia se asocia más que nada a la excelencia operativa, que a su vez está directamente relacionada con mejores prácticas en áreas horizontales específicas (por ejemplo, RR.HH. o gestión contable) o en un mercado vertical (por ejemplo, la necesidad que tiene una tienda de alimentos de gestionar un inventario de productos perecederos).

La necesidad de cambiar no siempre resulta evidente, en especial si hasta ahora todo ha funcionado bien, pero la inversión en nuevos sistemas y procesos puede ayudar incluso a una empresa mediana a mejorar su desempeño en el largo plazo. Anticiparse a las necesidades en lugar de reaccionar ante ellas después de un hecho desencadenante puede implicar ventajas competitivas críticas, pero
primero hay que implementar los recursos adecuados.

Cómo aprovechar las fortalezas mediante una buena coordinación interna. Con el surgimiento de nuevas oportunidades de crecimiento (por ejemplo, nuevas regiones, nuevos segmentos de clientes), la necesidad de mejorar la organización y la eficacia de los procesos cobra más importancia, en especial si los competidores están aumentando su actividad al mismo tiempo y tratan de atraer a sus clientes mientras usted procura expandirse. Las PyMEs en crecimiento pueden generar islas de productividad, donde grupos específicos se concentran muy bien en sus propias responsabilidades pero quizás no logran difundir con éxito su enfoque para que lo puedan adoptar otras personas de la empresa con problemas similares. Incluso cuando el trabajo se realiza y los clientes reciben el servicio, la falta de conexión entre las islas de productividad pueden impedir mejorar el rendimiento, algo que sí se puede lograr aprovechando y coordinando las mejores prácticas con eficacia.

Para las PyMEs que están creciendo en entornos competitivos y cambiantes, la necesidad de aplicar una inteligencia global a los procedimientos en evolución suele ser mucho más evidente para los actores externos que para quienes trabajan en la empresa, que están ocupados en sus tareas apremiantes.

Desafortunadamente, cuanto mayor es el número de procesos que se  implementan para cumplir objetivos específicos, mayor es la probabilidad de que la falta de coordinación complique el objetivo de lograr excelencia operativa. En lugar de dejar que los departamentos de facturación y los encargados de fabricación resuelvan sus propios problemas, un enfoque
coordinado que procure priorizar y sincronizar las diferentes necesidades de información puede lograr grandes economías de escala.

Un enfoque sistemático hacia la excelencia operativa: ¿por qué coordinar procesos? Un análisis de la totalidad de los procesos empresariales puede arrojar conocimientos muy valiosos para saber dónde se pueden mejorar las operaciones y los flujos de información. En un nivel práctico, la capacidad de estandarizar, integrar y automatizar procesos ayuda a los empleados a desempeñar sus tareas con mayor rapidez y precisión ya que reduce los márgenes de error.

También permite que las organizaciones eviten caer en la situación de “reinventar la rueda”, por la cual los empleados trabajan en grupos aislados para resolver los mismos problemas pero de maneras ligeramente diferentes, que pueden parecer únicas pero que en realidad lograrían mejores resultados si aprovecharan el trabajo de los demás. En muchas empresas puede suceder que las soluciones a los problemas empresariales ya existan, pero los vacíos en la información o en la comunicación pueden impedir que los que tienen el problema se conecten correctamente con los que tienen la solución. Coordinar los procesos empresariales de forma proactiva y formal puede ayudar a ahorrar esfuerzos, ya que las tareas se realizan bien y rápido la primera vez, y lo que se
aprende en una parte de la organización se puede aplicar en toda ella, lo que en última instancia permite reducir los costos operativos y mejorar los márgenes.

En un nivel más amplio, a medida que una empresa crece también aumenta la oportunidad de mejorar las operaciones mediante la definición de mejores prácticas que fomenten la entrega oportuna y calibrada de la información adecuada a las personas adecuadas. Además de perderse los muchos beneficios que genera alinear los procesos de negocio, la falta de coordinación en los
procesos también puede acarrear serias consecuencias negativas. Por ejemplo, si los equipos de servicio al cliente y de productos no comparten información, puede suceder que los clientes no reciban un buen soporte y que los futuros productos no puedan satisfacer sus necesidades porque los diseñadores no las conocían. Si no existe una buena coordinación entre marketing y ventas, el
colateral de marketing puede no estar sincronizado con las iniciativas de ventas regionales.

El constante desafío de optimizar las operaciones: cuatro preguntas esenciales para la coordinación de procesos. Si bien todas las empresas pueden apreciar la necesidad de mejorar los procesos, a menudo existe una tensión entre dos perspectivas diferentes con respecto a cómo alcanzar el objetivo de excelencia operacional:

1. El deseo de hallar el “mejor enfoque” y de implementarlo en el largo plazo. (Solucionamos el problema y asunto terminado).

2. El deseo de optimizar constantemente los procedimientos empresariales. (El trabajo no se termina nunca).

Orientarse a las mejores prácticas es importante, pero siempre que se lo tome como un enfoque continuo, ya que las necesidades internas y las exigencias externas de los clientes, los proveedores, el gobierno y las distintas partes interesadas nunca dejan de evolucionar. La clave consiste en destacar esa eficiencia corporativa más amplia en los diferentes componentes fundamentales de procesamiento que se optimizan continuamente. Allí es donde debe hallarse la excelencia operativa.

Tomemos como ejemplo la información sobre nuevos pedidos y el estado de las cuentas actuales. Una nueva mirada sobre la recolección y diseminación de información puede mejorar la eficiencia de un fabricante (o de casi cualquier empresa con múltiples clientes). Las siguientes cuatro preguntas le ayudarán a concentrarse en cómo identificar los enfoques que pueden mejorar la eficiencia
operativa:

1. ¿Qué información conviene reunir? En general, información de ventas a los clientes (qué se ha pedido), pero también puede ser información de servicio al cliente o de compras, y puede incluir métricas vinculadas al desempeño (satisfacción del cliente) así como inteligencia de productos (problemas de desempeño por los que suelen quejarse los clientes). Para que esta información tenga valor, hay que reunir el mismo tipo de datos con el mismo nivel de detalle en toda la organización, o el panorama que se obtenga sobre el desempeño estará incompleto.

2.  ¿Cómo se reúne la información? Lo ideal es que sea lo más cerca posible de la fuente. El personal de ventas estará habilitado para actualizar la información contable directamente, y el proceso de compra debe incluir mecanismos de elaboración de informes que capturen datos clave desde un principio para minimizar la duplicación del esfuerzo.

3.  ¿Quiénes deberían tener acceso a la información? Idealmente, las personas que necesiten acceder a la información para desempeñar sus tareas, pero existe una tendencia a entregarles a los directivos demasiada información. IDC conoce a un minorista mediano que enviaba semanalmente informes detallados de ventas a los vicepresidentes, quienes simplemente no tenían tiempo de leer y digerir cien páginas de estadísticas todas las semanas. Eso no sólo no aumentaba la eficacia operativa, sino que la disminuía.

4. ¿Cuál es el mejor momento para entregar información? Entregar la información en el momento oportuno puede ser especialmente crítico cuando hay que tomar decisiones importantes o efectuar cambios en el entorno externo. La información acerca de un competidor, por ejemplo, puede estar disponible para las personas adecuadas, pero puede no reflejar las novedades más actualizadas para que resulte conveniente. Realizar una encuesta trimestral o semestral entre los individuos para conocer sus necesidades específicas en materia de información puede mejorar el valor de los informes (si se actúa según los resultados, resulta un calificador importante que a menudo se pasa por alto).

Volviendo a lo básico: el papel clave de la tecnología para mejorar la adaptabilidad, la flexibilidad y la rentabilidad. Se puede mejorar la excelencia operativa y la eficiencia para aprovechar la infraestructura actual de una empresa y añadir nuevas funcionalidades apropiadas. La gestión, el control y el procesamiento de la información deben efectuarse de forma centralizada y coordinada. Esto significa aplicar las mismas métricas de desempeño en las distintas geografías y grupos operativos. Si hay muchos sistemas instalados, los directivos tendrán que actuar con rapidez para consolidar y aplicar el mejor
enfoque, aún si no es el ideal. Implementar algo “bueno” hoy siempre es mejor que implementar algo “mejor” mañana.

Al mismo tiempo, probablemente haya que descentralizar la recolección de información y el acceso a ella, en especial cuando haya personal móvil o bien filiales o clientes remotos. La información competitiva clave tiene que fluir desde las periferias (donde es recolectada) hacia el centro de la organización. El flujo inverso también es importante, ya que brinda inteligencia a los trabajadores móviles sobre la información contable, el estado del inventario y la actualización de productos. La combinación de ambos aumenta la agilidad de una PYME porque la organización puede responder con mayor rapidez y eficiencia a los cambios que se producen en el entorno competitivo.

Actualizar sistemas y procesos significa reestructurar el negocio (y viceversa). La decisión de implementar o incluso de actualizar una solución empresarial completa es un momento de transición en la vida de una PYME, y requiere la opinión de los ejecutivos de negocio y de tecnología. Si bien las organizaciones prefieren los cambios graduales, la mayoría de las PyMEs llegan a un punto en que necesitan una renovación tecnológica rotunda. Aunque puede ocasionar
interrupciones, también es un momento de grandes oportunidades.

IDC ha observado que esto se produce cuando las empresas llegan a tener entre 50 y 100 empleados, que suele ser el momento en el que se añaden sucursales o personal de TI de tiempo completo. Luego vuelve a suceder cuando llegan a los 250 empleados, cuando se introducen estructuras organizativas más complejas y las actividades de TI se hacen más formales; y luego nuevamente al llegar a los 1.000 empleados, cuando el crecimiento y las adquisiciones pueden haber ocasionado múltiples sistemas y soluciones, incluso redundantes o incompatibles.

Con el tiempo, a las empresas exitosas los procesos y sistemas les van quedando pequeños, por lo que necesitan reemplazar los viejos. Según una investigación de IDC, el 42% de las empresas medianas coincide en afirmar que la tecnología de avanzada es una herramienta importante que les permite lograr una ventaja competitiva. Estas empresas también han tenido un crecimiento de los ingresos mucho mayor en los últimos 12 meses que las empresas que no comparten esa actitud.

Al final, la clave del éxito es que los principales directivos estén motivados por el deseo implacable de mejorar. Las empresas seguirán enfrentando clientes más exigentes, competidores más agresivos y normativas más difíciles de cumplir. Incluso sin aumentar los ingresos ni ampliar el mercado, las empresas medianas tendrán que seguir optimizando sus procesos operativos para ser más eficientes. Para las empresas que están creciendo (o aspiran a crecer más), optimizar las
prácticas operativas será un imperativo absoluto de negocio.

Autores:  Raymond Boggs, vicepresidente de Small/Medium Business Research, y Justin Jaffe, analista de investigación senior de Small/Medium Business Research. Patrocinado por SAP

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