¿De dónde viene la innovación?

En laboratorios de investigación y desarrollo corporativos, el personal sueña con crear productos atractivos. Pero en 3M Co., el presidente ejecutivo, George Buckley, está animando a su equipo a fabricar máscaras respiratorias más baratas.

Es parte de una estrategia para innovar en una economía débil dentro del fabricante de cinta adhesiva, notas adhesivas Post-it y papel de lija. Además, el presidente ejecutivo esta siendo presionado para reducir costos.

Entonces, en lugar de impulsar un puñado de invenciones grandiosas, Buckley les pide a sus empleados que mejoren productos con pequeños ajustes. Que encuentren innovaciones “en la base de la pirámide”, sostiene. Muchos “preguntan: ‘¿qué puedo agregar?’ A veces hay que preguntarse: ‘¿qué puedo quitar?'”.

Hijo de un trabajador siderúrgico de Sheffield, Inglaterra, Buckley trabajó en una fábrica durante su adolescencia antes de obtener un doctorado en ingeniería. En 2005, era presidente ejecutivo del astillero Brunswick Corp. cuando 3M lo eligió para reemplazar a su presidente ejecutivo estrella James McNerney , quien había dejado la empresa para trabajar en Boeing Co.

El año pasado, Buckley redujo el gasto en investigación y desarrollo un 8%, a US$1.290 millones, pero mantuvo la misma proporción respecto a los ingresos, 5,6%. En una entrevista, contó cómo motiva a los empleados para innovar. Estos son algunos pasajes:

WSJ: Usted redujo el gasto en I+D pero no marcadamente. ¿Por qué?

Buckley: Si usted no invierte en el futuro, no habrá futuro. Muchas de las iniciativas en las que invertimos quizás no produzcan un producto dentro de dos o tres años. Quizás no haya retorno. Pero la alternativa —no hacer nada— es peor.

WSJ: ¿En qué otras áreas hizo recortes para proteger la I+D?

Buckley: Vendedores, y en algunos casos, publicidad y mercadería.

WSJ: Usted le pidió al personal de I+D que ideara innovaciones para reducir los costos de los productos. ¿Puede dar un ejemplo?

Buckley: Una máscara respiratoria de costo ultra bajo. Ese producto llegará al mercado en alrededor de un mes. Básicamente fue comenzado, desarrollado y lanzado durante la recesión.

Yo no impulsé su invención, pero dije que inventarlo era necesario. Hay que bajar los costos para defenderse de la competencia.

WSJ: ¿Qué tenía de novedoso la máscara?

Buckley: Se trató de encontrar formas de simplificar la fabrición del respirador de menor costo y mayor desempeño posible.

A menudo pensamos que la innovación es descubrir algo en la parte superior de la pirámide. A menudo los desafíos más duros no están allí sino en plantear: “¿Cómo logro innovar con un costo muy bajo?”.

WSJ: ¿Cómo logra que su equipo de I+D se entusiasme con esto?

Buckley: Cuando hablamos por primera vez de concentrarnos en la base de la pirámide, muchos de ellos sintieron que lo interesante estaba en la parte superior.

Estas personas se motivan con cosas que son un desafío intelectual. [Debimos] convencerlos de que el desafío intelectual es lograr innovación real que cueste muy poco. Al principio les resultó difícil aceptarlo. Pero una vez que lo hicieron, dijeron: “¿Sabes qué? Nos gusta. Obtenemos volumen, obtenemos expansión. ¿Qué tiene de malo?”

WSJ: ¿Cómo motiva a sus empleados para trabajar en proyectos que no se consideran atractivos?

Buckley: Recuerdo mi reunión con Chris Holmes [quien dirige el negocio de abrasivos de 3M]. Yo había llegado a la empresa quizás un mes antes. Durante una revisión de negocios, dije: “Cuéntame qué pasa en abrasivos. ¿Qué innovaciones estamos logrando?”

Chris afirmó que hacíamos esto y lo otro, pero que los abrasivos no se consideraban atractivos. Le dije: “¿Por qué no? Creo que los abrasivos son atractivos. ¿Por qué no pueden serlo?”

Creo que se trata de esos comentarios simples a personas que han creído durante muchos años que no son importantes. Chris se sintió sumamente inspirado por eso.

WSJ: ¿De qué otras formas incentiva a su personal para que sea creativo?

Buckley: Todos quieren descubrir cómo enlatar la creatividad. No se puede. La creatividad proviene de la libertad, no del control. Dejamos que todas las personas de la comunidad de I+D pasen el 15% de su tiempo investigando sobre lo que quieran.

WSJ: ¿Cómo sabe cuando debe decirle al personal que invente algo?

Buckley: ¿Cómo se me ocurre? No quiero hacer comparaciones, pero es como preguntarle a Beethoven cómo componía su música.

No sé, porque no es un proceso. El proceso creativo es discontinuo. No se puede decir que si se invierte más dinero se conseguirá más resultados.

Fuente: Dana Mattioli y Kris Maher.  WSJ.

 

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