El cambio y su efecto en los equipos

No hay nada mejor para reanimar a una compañía que un gran cambio, ya sea una nueva estrategia para aumentar los ingresos, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio o la adquisición de un competidor. Pero llegado el momento, muchos ejecutivos se encuentran con que sus empleados no están ni preparados, ni dispuestos.

¿Por qué se resisten al cambio?

Los empleados que convivieron con recortes de personal, reestructuraciones o importantes reveses estratégicos suelen volverse recelosos, irritables, sufren baja autoestima, y lo último que quieren son más cambios. Lo que necesitan hacer los directivos es lograr que el equipo deje atrás el pasado lo antes posible.

Esto se consigue con dos pasos. Primero, necesitan reducir el interés por el entorno actual. Segundo, deben fortalecer el apoyo a las nuevas iniciativas.

Veamos cómo usaron estas estrategias los ejecutivos de tres compañías (cuyos nombres omitiremos a petición de los directivos) en sus exitosas transiciones recientes.

El poder de la empatía

La empatía es una herramienta muy poderosa durante las transiciones. Los líderes que reconocen sentimientos como miedo, incertidumbre y resentimiento y ayudan a los empleados a abordarlos crean un ambiente de cooperación y confianza.

Una forma de demostrar empatía es siendo más honesto con los empleados.

El presidente ejecutivo de una cadena de equipos electrónicos, llamémosla Aparatos S.A., relanzó una campaña —fracasada con anterioridad— para mejorar su criticado servicio de atención al cliente.

Esta vez, en lugar de abogar por el cambio enviando mensajes en tono amistoso a sus empleados, el presidente ejecutivo enfatizó la dificultad del cambio para todos y se esforzó en mejorar la comunicación con los empleados a medida que avanzaba la transición. Además, organizó talleres para ayudar a los empleados a adaptarse a los cambios en los que le les alentó a pensar en nuevas formas de ejecutar su trabajo.

La importancia del cambio

Los ejecutivos necesitan conectar con sus empleados a un nivel no sólo emocional, sino también intelectual: todos necesitan entender la necesidad de cambio para el negocio.

El nuevo presidente de una de las divisiones de una firma estadounidense —llamémosla Irreal Ltda.— llegó con la intención de mejorar la comunicación para ayudar a los empleados a entender lo que estaba ocurriendo a su alrededor y por qué era necesario un cambio de comportamiento. Además, pidió a sus gerentes que hicieran lo mismo, ofreciéndoles incluso clases de capacitación para adaptarse mejor a la situación.

Una nueva página web interna dedicada a la transición ofrecía información hasta entonces fuera del alcance de los empleados. Y en reu niones mensuales, los representantes de las diferentes oficinas de la división explicaban lo que ocurría en sus operaciones y colaboraban para redactar mensajes informativos para todos sus empleados.

Los ejecutivos necesitan que su equipo vea que el cambio es necesario y posible, algo difícil de vender cuando a los empleados ya se les pidió que hicieran más con menos.

Nueva mirada hacia el futuro

En el momento en el que los empleados miran hacia delante, los ejecutivos necesitan transmitirles optimismo sobre el rumbo de la compañía y apoyarles para que comprendan el papel que jugarán durante esa transición.

Cuando el presidente ejecutivo de una tercera empresa —llamémosla Gran Telecom S.A.— asumió el cargo, prometió crear una firma de alcance global en la industria de las telecomunicaciones. Cuatro años después, los empleados apenas notaron progreso. Luego, el ejecutivo necesitaba convencerles de que la adquisición de un importante competidor extranjero convertiría a su empresa en esa fuerza global prometida.

Para ello, esta vez no se limitó a mencionar el objetivo, sino que ofreció mucha más información que antes sobre cómo la compañía pretendía lograr su meta. Mostró con todos los detalles cómo una fuerza de ventas reorganizada podría colocar a la firma en una posición destacada globalmente. Además, aceleró la revisión de los productos y servicios de la compañía combinada y compartió con el equipo las decisiones sobre cuáles quedarían en su portafolio.

Nuevos procedimientos

Los empleados también necesitan estar involucrados en el traslado de la nueva visión de la compañía a los procedimientos cotidianos, lo que ayuda a conservar una sensación de control.

En la división de Irreal Ltda, un sistema de seguimiento de la fase de transición, que incluía sondeos y reuniones con distintos grupos de empleados, permitió que ejecutivos y equipo cooperaran para asegurar la implementación de los procedimientos según los planes y que se hicieran ajustes en caso necesario.

Todo esto tiene recompensa. Los cambios son inevitables y las compañías cuyos empleados han aprendido a superar lo viejo y aceptar lo nuevo estarán en mejor posición para tener éxito en ese entorno.

— Autor: Mitchell Lee Marks es profesor asociado de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de San Francisco y presidente de la consultora JoiningForces.org.  WSJ.

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