Lecciones para las crisis, de los que han capeado algunas

Esta no es la primera vez que las empresas han tenido que capear tormentas económicas. Y aunque no hay dos crisis económicas iguales, hay poderosas lecciones que se pueden aprender del pasado.

Para entender cómo sobrevivieron algunas empresas —o incluso prosperaron— durante épocas difíciles, hablamos con Nancy Koehn, una historiadora empresarial, autora y profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Estos son algunos pasajes de la conversación.

The Wall Street Journal: ¿Cuáles son algunos de sus ejemplos favoritos de empresas que sobrevivieron una crisis?

Nancy Koehn: El primero que me viene a la cabeza es Henry Heinz, quien fundó Heinz Co. en 1869. En un principio, vendía principalmente rábanos picantes y pepinillos desde Pittsburgh y su negocio crecía rápidamente. Era un vendedor brillante.

De repente, en 1875, una crisis bancaria hizo que le resultara extremadamente difícil obtener crédito a corto plazo —justamente el tipo de problema sobre el que estamos leyendo en los diarios actualmente— y quebró. Tuvo que vender los muebles de sus padres para evitar que le embargaran sus equipos. En tres meses, ya estaba de vuelta.

WSJ: ¿Cómo lo hizo?

Koehn: Encontró formas de lograr que sus empleados regresaran y aceptaran diferir sus salarios. Logró que algunas personas a las que le había alquilado equipos se los volvieran a alquilar a mitad de precio.

Durante el año siguiente, lanzó la salsa de tomate (ketchup) y volvió a encaminarse por la senda del éxito, con varias lecciones e innovaciones importantes.

La primera lección es: embárquese en negocios con personas de mucha confianza, porque uno de los motivos por los que el negocio de Heinz quebró rápidamente en la crisis de crédito fue porque sus socios básicamente lo abandonaron. Segundo, asegúrese de entender qué tipo de demanda tiene. Tercero, recaude el dinero de sus cuentas por cobrar con rapidez. La innovación es fundamental. Heinz, al lanzar la salsa de tomate y varios productos relacionados, creó y alimentó un mercado.

WSJ: ¿Qué lo llevó a decidir lanzar un nuevo producto cuando acababa de atravesar por una quiebra?

Koehn: Estaba pensando: “¿Qué más puedo venderles a los consumidores que es accesible y para lo cual puedo usar mi propia pericia?” Así que es una combinación de ¿qué tiene, qué sabe, y qué necesitan los consumidores?

WSJ: ¿Qué rol juega el marketing en las recesiones?

Koehn: Fue a comienzos de la década de 1930 [durante la Gran Depresión] que Procter & Gamble Co. dijo: “Vamos a hacer un intenso marketing para nuestros productos, y vamos a hacerlo en la radio”, que era como la Internet de esa época, “y vamos a auspiciar estos pequeños dramas [las radionovelas]”. Así que [una de las lecciones para seguir en una crisis] es hacer mucho marketing. No reduzca el marketing.

WSJ: ¿Cuáles son algunas de las estrategias más inusuales durante una crisis que ha estudiado?

Koehn: Creo que lo que hizo Tom Watson [en International Business Machines Corp.] durante la Gran Depresión es un tanto alocado.

En 1932, anunció que IBM gastaría US$1 millón para construir un laboratorio independiente de investigación y desarrollo (I&D) [para máquinas que tabulan tarjetas que se perforan] en el estado de Nueva Jersey. Todas las demás empresas en ese negocio estaban reduciendo I&D. Watson, en cambio, contrató a más gente y construyó más máquinas. Esto ejerció una gran presión sobre la empresa ya que no estaba vendiendo las máquinas.

Para 1935, [el presidente estadounidense Franklin Delano] Roosevelt firma la Ley de Seguridad Social, y eso crea un enorme mercado para el procesamiento de datos por parte de empresas y del gobierno. Es un ejemplo interesante de alguien que realmente creía que lo que estaba fabricando tenía un mercado y que ese mercado aparecería tarde o temprano.

WSJ: ¿Qué rasgos de liderazgo hacen falta en los presidentes ejecutivos actuales?

Koehn: Los líderes deben pensar y actuar como emprendedores independientes… Debemos estar pensando —y muchos ya lo están haciendo— en las oportunidades que se encuentran anidadas en la turbulencia que nos rodea.

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