Las recetas en las empresas ¿funcionan? ¿Y si no lo hacen?

En la última década, grandes empresas han invertido miles de millones de dólares y mucho tiempo en la simplificación de los procesos y la tecnología empresariales que usan para administrar sus organizaciones y hacerlas funcionar.

Cuando todo sale bien con estos llamados proyectos de planeación de recursos empresariales, la proporción de ahorro sobre el dinero invertido suele aumentar con el tiempo, a medida que la empresa se vuelve más eficiente.

Lamentablemente, el rendimiento sobre la inversión de muchas organizaciones no es tan claro y si se plasmara en un gráfico, se vería más como una W. Esto se debe a que el esfuerzo de racionalización se inicia, luego se estanca y luego sube, lo que tiene como resultado desvíos y excesos de costos. Los ahorros, si se logran, se producen muchos millones y meses después.

¿Por qué la planeación de recursos empresariales, o PRE, funciona tan bien para algunas empresas y no para otras?

Luego de estudiar decenas de estos proyectos durante seis años, concluimos que los ejecutivos necesitan pensar en términos más amplios si quieren que la planeación de recursos de la empresa dé resultados. Demasiados ejecutivos ven la PRE sólo como un proyecto de tecnología, y creen que si compran un nuevo sistema de software, las ineficiencias desaparecerán mágicamente. No es sorprendente que no funcione de esa forma. En cambio, deben tratar la PRE como un esfuerzo de transformación que involucra tres áreas de su negocio: procesos, tecnología y gasto.

Adaptarse a lo nuevo

Cuando la gente habla de la PRE, suele referirse a una clase de software diseñado para integrar todas las actividades de la empresa en una sola red de computadoras. La idea es eliminar la tecnología incompatible y duplicada que termina costándole dinero a la organización.

Sin embargo, antes de que los ejecutivos hagan una gran inversión en un nuevo sistema de tecnología de la información, necesitan reconsiderar la forma en que está diseñada su organización.

El esfuerzo de rediseñar los procesos de negocios suele ser la parte más costosa de un proyecto de PRE. Es así porque muchas empresas, en especial aquellas que se han expandido a través de fusiones y adquisiciones, están organizadas según líneas de negocios, y cada una opera como una entidad separada. Es crítico que los ejecutivos en esas situaciones identifiquen y creen un grupo básico de actividades que pueden compartirse a lo largo de todas las divisiones, por ejemplo, recursos humanos, reclutamiento o servicio al cliente.

Control de costos

Cuando se trata del gasto, los ejecutivos deben definir con cuidado y administrar de cerca las iniciativas PRE para impedir que se conviertan en proyectos que se escapen de su control.

Algunas de las empresas que estudiamos abandonaron los proyectos durante el descenso más pronunciado de la W porque el esfuerzo era demasiado ambicioso o no tenía dirección, lo que daba como resultado una inversión mucho mayor a la esperada en capacitación, pruebas y tiempo. Algunos revivieron los proyectos más adelante, pero debieron duplicar inversiones anteriores y tuvieron millones en costos extra. ¿Cómo pueden los ejecutivos que contemplan un proyecto PRE evitar esta clase de reveses? Estas son algunas sugerencias de empresas que lo hicieron bien:

Cree un lenguaje común: presente el proyecto como una transformación organizacional, no un proyecto de tecnología de la información. Asegúrese de que todos en su empresa entiendan la naturaleza y las metas de la iniciativa PRE.

Aplique la regla de 80/20: concéntrese en transformar las actividades del negocio que importan más para su organización. Muchas de las empresas que estudiamos reestructuraron sus proyectos PRE sólo después de reconocer que 80% de sus negocios era impulsado por 20% de los procesos empresariales.

Conserve lo mejor de lo viejo y descarte lo peor de lo nuevo: no cambie cosas sólo por cambiarlas. Conserve las actividades y las tecnologías que distinguen a su organización y que les gustan a los clientes.

Desarrolle formas de medición: mida el desempeño de su organización como un todo para determinar si la PRE funciona.

Planee a largo plazo: asuma la PRE como un proyecto a largo plazo, no una solución rápida.

Autor: Albert H. Segars y Dave Chatterjee —Segars es director de la facultad de estrategia y emprendimiento de la Universidad de Carolina del Norte. Chatterjee es profesor asociado del departamento de sistemas de la información de gestión de la Universidad de Georgia. WSJ.

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