Gerencia estratégica de costos

Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. ¿En qué se diferencia de otras la gerencia estratégica de costos? Ésta es como un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente. En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin duda, los sistemas de contabilidad de costos pueden ser útiles también en otras áreas (avalúo de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.). Sin embargo, el uso de datos de costos en planificación estratégica no ha recibido la atención que merece ni en los textos de contabilidad ni en la práctica gerencial. El mercado de miles de millones de dólares al año de los servicios de consultaría en gerencia estratégica de costos está dominado por empresas como Bain & Company, el Grupo Consultor de Boston, Booz, Allen & Hamilton, McKinsey & Company y Monitor, Inc. Sin embargo, la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck de la Universidad de Dartmouth, es una de las pocas escuelas de administración de los Estados Unidos que ofrece un curso estructurado sobre las técnicas específicas empleadas por estas firmas en este nicho dé mercado. Conocimiento sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos “gerencia estratégica de costos”.

Siendo consecuentes con esta visión, el tema central del libro es que la contabilidad se utiliza en un negocio básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de estrategias de negocios. Desde este punto de vista, la gerencia de los negocios se puede concebir como un proceso cíclico continuo de 1) formulación de estrategias; 2) comunicación de estas estrategias a toda la organización; 3) desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias; y 4) desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La información contable sirve en cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

En la primera etapa, la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. Las estrategias que financieramente no sean posibles o que no proporcionen retornos financieros adecuados, no pueden considerarse como valederas.

En la segunda etapa, los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización. Los datos consignados allí son los que le interesan a la gente. Por tanto, buenos informes contables son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.

En la tercera etapa, se deben desarrollar tácticas específicas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. El análisis financiero, hecho sobre la base de información contable, es uno de los elementos claves para determinar cuáles programas tácticos pueden ser más eficaces para que una empresa logre los objetivos estratégicos.

Y, por último, en la cuarta etapa, la supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la información contable. El papel que desempeñan los costos estándar, los presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluación del desempeño es ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos deben ser adaptados en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa, si se quiere que sean de máxima utilidad.

Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad gerencial:

1 . La contabilidad no es un objetivo en sí mismo; es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas prácticas contables como tales. Las técnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a la luz de su repercusión en el éxito del negocio.

2. Las técnicas o los sistemas específicos contables deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el análisis de inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeño de gerentes de nivel medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversión se toman de manera centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente importante si lo utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones estratégicas de inversión. Un análisis contable que no es útil para ciertos fines puede ser extremadamente valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la contabilidad gerencial implica conocer los múltiples papeles que puede cumplir la información contable.

3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los diferentes elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave está en que el empalme general con la estrategia sea el apropiado. Por ejemplo, un sistema objetivo de costos, con estrechos descuentos de costos de ingeniería, puede ser un instrumento excelente de medida del desempeño de fabricación en una empresa que ejecuta estrategias para convertirse en productora a bajos costos. Sin embargo, desarrollar este tipo de herramienta contable podría no ser funcional en una compañía que persigue una estrategia de diferenciación mediante la innovación del producto.

Resumiendo estos tres conceptos generales, las preguntas gerenciales claves que deben formularse con respecto a cualquier concepto contable son:

1. ¿Sirve éste para lograr un objetivo de negocios claramente distinguible? (Por ejemplo, para facilitar la formulación de estrategias, para evaluar el desempeño gerencial, etc.).

2. ¿Aumenta éste las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se seleccionó?

3. ¿El objetivo que el concepto contable ayuda a lograr encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa?

Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa determinada y en un momento determinado, la respuesta a los tres interrogantes anteriores debe ser afirmativa. Este libro trata de la contabilidad como herramienta de la gerencia estratégica. Las ideas desarrolladas aquí presentan respuestas afirmativas a estas tres preguntas, y prestan especial atención a los resultados estratégicos del caso. En resumen, la gerencia estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica.

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