El efecto de equivocarse en la estrategia

En política, acabamos de ser testigos del resultado de no saber diseñar una estrategia ganadora, con la hecatombe electoral del rutilante Antanas Mockus, en Colombia.  En negocios, esos errores se pagan con la desaparición.

El minorista estadounidense J.C. Penney Co. lanzará este mes una nueva línea de ropa, artículos de hogar y accesorios Liz Claiborne en sus 1.100 locales, el mayor lanzamiento de su historia.

Pero aunque la exclusiva colección es considerada una jugada ganadora para Penney, podría ser el epílogo de los 34 años de historia de la marca Liz Claiborne.

Otrora la número uno en ventas en las tiendas por departamento de Estados Unidos, Liz Claiborne ha cedido el control de su icónica marca a Penney como parte del acuerdo. El pacto fue firmado después de que el año pasado Macy’s Inc., otro minorista estadounidense, redujera drásticamente sus pedidos de Liz Claiborne. Una de las cláusulas concede a Penney la opción de comprar los derechos en EE.UU. del nombre Liz Claiborne en cinco años.

“Para Penney, es maravilloso”, dice Candace Corlett, presidenta de la firma neoyorquina de consultoría minorista WSL Strategic Retail. “Es Liz la que me preocupa”.

La buena estrella de Claiborne, una marca pionera de la ropa para una generación de mujeres profesionales, ha caído en picada en los últimos años. Desde que William L. McComb asumió la presidencia ejecutiva en 2006, la firma ha registrado pérdidas en los últimos 11 trimestres, la calificación de su deuda ha caído de ‘grado de inversión’ a ‘basura’ y su acción fue retirada del índice S&P 500. Sus títulos han caído por debajo de US$5, frente a US$43 cuando llegó McComb.

La recesión afectó a los fabricantes de ropa, las ganancias y la facturación se contrajeron y McComb heredó una tensa relación con un importante cliente, la cadena de tiendas Macy’s. Además, su base de consumidores estaba envejeciendo. McComb decidió alejar a la empresa de sus raíces, pero esto trajo más problemas. El resultado demuestra cuán difícil es rejuvenecer una marca icónica.

Fundada en 1976, Liz Claiborne creció a un paso frenético al ofrecer ropa profesional con estilo a las multitudes de mujeres que entraron a la fuerza laboral en los años 80. Muchas de esas mujeres, que nacieron entre 1946 y 1964, están empezando a jubilarse y a gastar menos dinero en ropa.

Para atraer a una clientela más joven, McComb decidió concentrarse en las marcas más contemporáneas, incluyendo Juicy Couture, Kate Spade, Lucky Brand Jeans y Mexx. Pero el ejecutivo cometió una serie de errores estratégicos, incluyendo la contratación del famoso diseñador Isaac Mizrahi y el distanciamiento de su característica ropa femenina para profesionales, vendiendo marcas como Ellen Tracy, Dana Buchman y Sigrid Olsen, las cuales estaban registrando resultados débiles pero representaban un considerable volumen de ventas.

La decisión de reestructurar el portafolio de la compañía fue la crónica de un desastre anunciado, dijo Bruce Greenwald, profesor de finanzas en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia.

McComb reconoce que cometió algunos errores, pero sigue confiando en su estrategia general. “Si no hubiéramos adelantado ese reajuste increíble a mediados de 2007, no había manera de que hubiéramos superado la tormenta, desde el punto de vista del capital operativo”, dice. “Soy extremadamente optimista sobre el futuro”.

El nuevo modelo de negocios con Penney le permite a la empresa convertir un negocio sin rentabilidad en uno que genera ganancias, agrega.

Aunque el mercado de ropa para las mujeres mayores de 50 es de por sí difícil, varios de los rivales de Claiborne han podido retener a sus clientes mayores a la vez que atraen a las mujeres más jóvenes. Calvin Klein y Ralph Lauren son ejemplos de ello.

En su punto álgido a principios de los 90, Liz Claiborne generaba US$2.000 millones en ventas anuales. Tras el retiro de su fundadora, Liz Claiborne, y de su marido Art Ortenberg en 1989, sus ventas comenzaron un lento declive. Para reactivar el crecimiento a finales de los 90, el entonces presidente ejecutivo, Paul R. Charron, salió de compras hasta acumular un portafolio de 46 marcas. La expansión del grupo ocultó la dura realidad de que la marca central Liz Claiborne estaba perdiendo auge.

Una visión más joven

Desde que llegó a la empresa en 2006, McComb , un ejecutivo procedente de Johnson & Johnson conocido por su extravagante estilo de gestión, se propuso bajar la edad promedio de la clientela de Liz Claiborne ampliando el atractivo de la marca. Las mujeres de 25 a 34 años son el grupo demográfico que más gasta en ropa, un objetivo atractivo para cualquier firma de confecciones.

En 2007, McComb eliminó, vendió o licenció 16 marcas con una facturación anual combinada de US$800 millones. El objetivo, dijo McComb, era concentrarse en marcas contemporáneas más prometedoras, que operan sus propias tiendas y están menos vinculadas a las tiendas por departamentos.

Pero estas marcas no han logrado los resultados esperados. Si bien las ventas de Kate Spade subieron 25% en el trimestre finalizado el 3 de julio, el segmento de “marcas directas con sede en EE.UU.” —Kate Spade, Lucky Brand y Juicy Couture— registraron una pérdida operativa de US$13 millones en el período. Mexx, una marca europea, perdió US$26 millones.

Una de las prioridades de McComb fue relanzar la marca Liz Claiborne, por lo que en 2008 contrató a Mizrahi como director creativo. Mizrahi firmó un contrato de cinco años por US$6 millones anuales, según personas familiarizadas con el acuerdo. Claiborne le dio al diseñador mucha libertad para determinar la dirección de la línea, según fuentes cercanas.

Sin embargo, el principal cliente de Claiborne, Macy’s, mostró su preocupación por la estética de la línea, considerada atractiva pero no dirigida a la principal clientela de la marca, la mujer profesional. Las ventas de Liz Claiborne en las tiendas Macy’s habían caído a unos US$200 millones a finales de 2007 frente a más de US$1.000 millones diez años antes.

En enero de 2009, se comenzaron a vender los diseños de Mizrahi, generando mucha atención mediática y comentarios positivos de los críticos de moda. Sin embargo, el lanzamiento coincidió con la recesión y las consumidoras tradicionales de Claiborne no se mostraron muy entusiasmadas, lo que obligó a la compañía a ofrecer grandes descuentos.

En septiembre, Macy’s anunció que reduciría la distribución de la marca de 300 a 28 tiendas, prácticamente poniendo fin a su relación de 30 años con Liz Claiborne.

Un mes después, McComb convocó a 100 diseñadores y vendedores al estudio de Mizrahi para lo que calificó de “noticias agridulces, pero excelentes”, según personas presentes en el encuentro.

Su anuncio: bajo un nuevo acuerdo de licencia, la marca se vendería sólo en J.C. Penney y sería fabricada y vendida por la minorista. McComb les dijo que en 60 días perderían sus trabajos, según personas que asistieron a la reunión.

La analista de Citigroup Deborah Weinswig cree que el acuerdo aportará a Claiborne entre US$300 millones y US$400 millones en ventas en su primer año y la compañía recibiría un porcentaje no revelado sobre las ventas y las ganancias con una regalía anual mínima garantizada.

McComb continúa recibiendo el apoyo de su junta directiva, que a mediados del año pasado renovó su contrato por tres años más.

Autor: Rachel Dodes; Joann S. Lublin contribuyó. WSJ.


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1 Response so far »

  1. 1

    me encanta la ropa, pero es muy carra si la dieran un poco mas barata, super mejor, y que no solo la vendiera liverpool.


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