Personas que rompen paradigmas y arquetipos: Sergio Marchionne

AUBURN HILLS, Michigan—No hay muchos presidentes ejecutivos dispuestos a desempolvar una cita del inventor del comunismo, pero Sergio Marchionne es harina de otro costal. “Con mis disculpas a Carlos Marx, una recuperación económica es el opio de las industrias disfuncionales”, señala el líder de la italiana Fiat y la estadounidense Chrysler. La industria disfuncional a la que se refiere es la automotriz.

Marchionne explica rápidamente su ferviente deseo de una recuperación rápida en Estados Unidos y Europa. “El gran peligro, sin embargo, es que no reconozcamos la gravedad de la situación y pensemos que un repunte de la economía es un sólido plan de negocios”, aclara.

El mayor peligro para los competidores de Chrysler es no tomar en serio a la compañía y al propio Marchionne, como han hecho algunos, por razones obvias. Chrysler es demasiado pequeña, se dice, demasiado dependiente de los grandes camiones y de Fiat, que fracasó estruendosamente en EE.UU. hace tres décadas. Es muy prematuro para predecir el futuro de Chrysler, pero Marchionne posee una gran determinación.

“En la industria automovilística, somos como los alcohólicos habituales”, señala. “Cuando no tenemos acceso a la botella nos recuperamos. Luego, volvemos a los excesos” de la gestión incompetente, la intransigencia en las relaciones laborales y otros hábitos destructivos. “Posteriormente, volvemos a la ley seca. Es una situación horrible. La clave será mantener nuestra disciplina, humildad y rigor cuando regresen los tiempos de vacas gordas. Esa será la prueba de fuego de nuestra capacidad de supervivencia”.

La oficina del ejecutivo de 58 años en Chrysler no es la que ocuparon sus predecesores. Marchionne trabaja en un ala de la sede de la automotriz, unos 50 kilómetros al norte de Detroit. “Estoy en el cuarto piso de una planta de ingeniería”, declara con orgullo. “No en una maldita torre”.

Cuando llegó hace un año, Chrysler acababa de salir de la bancarrota, gracias a inyecciones de miles de millones de dólares de los gobiernos de EE.UU. y Canadá.

Pese a los problemas de Chrysler, Marchionne insiste en que “las cosas están mejor aquí”, que cuando asumió el volante de Fiat en 2004. Entonces, no tenía experiencia en la industria y era el quinto presidente ejecutivo de Fiat en tres años.

Marchionne hizo caso omiso de la receta habitual de despedir trabajadores y cerrar fábricas. En su lugar, se deshizo de puestos ejecutivos, desarrolló nuevos productos y empezó a “eliminar todos los obstáculos a la eficiencia”. Casi cuatro años después, Fiat estaba generando ganancias récord.

Últimamente, Chrysler ha disfrutado de una seguidilla de buenas noticias. Sus ventas en EE.UU. crecieron 35% en junio, después de un alza de 33% en mayo. La automotriz registró una modesta ganancia operativa en el primer trimestre y se dispone a recontratar a unos 2.700 empleados a finales de julio. De seguir así, Marchionne se encamina a lograr la segunda resurrección épica de Chrysler, después de la conseguida bajo la batuta de Lee Iacocca hace 30 años.

En términos de estilo, Marchionne es la antítesis del presidente ejecutivo de Ford y actual héroe de la industria, Alan Mulally, a quien le gusta ser el rostro público de la empresa. Mulally usa expresiones juveniles, como cool, y es un excelente jugador de tenis y golf. Marchionne, en cambio, sigue siendo un fumador empedernido y siempre acude al trabajo con el mismo uniforme: pantalones negros y suéter negro. Para él, el golf es un auto (el Golf de Volkswagen) y tampoco es muy amigo de los grandes discursos. “No hay que creer en lo que dice la prensa de uno ni en los propios discursos”, dice. Un exceso de “liderazgo corporativo ha degenerado en una exaltación personal”, lamenta.

Entre las dos empresas que dirige, Marchionne tiene a unas 100 personas directamente bajo su mando, incluyendo 24 en Chrysler, 24 en Fiat Automobile y el resto en la empresa de holding Fiat, donde también es el presidente ejecutivo.

La estructura es ridiculizada por los ejecutivos del sector y los expertos en gestión, pero a él no le importa. Dice que funciona porque delega mucho en sus ejecutivos (hasta que se equivocan) y porque reestructuró Chrysler a imagen y semejanza de Fiat. Eso significa que los ejecutivos de cada “casa”, como dice Marchionne, pueden comunicarse y compartir ideas, tecnología y componentes de manera fácil y expedita. Chrysler, por ejemplo, puede usar la tecnología y componentes desarrollados por Fiat y ya empezó a producir un motor de alta tecnología y ahorro de combustible de Fiat en una de sus plantas de Michigan.

Mientras tanto, Marchionne le ha dado prioridad al ahorro de costos y el desarrollo de productos. Cualquier ejecutivo de Chrysler que viaje a Europa debe contar con su autorización y debe volar en clase turista (Marchionne realiza sus numerosos vuelos transatlánticos en el avión de Fiat). Chrysler empezará a generar ganancias cuando venda más de 1,65 millones de vehículos al año, la misma cifra que hace 25 años.

En cuanto a los nuevos modelos, Chrysler lanzó una versión rediseñada de su Jeep Grand Cherokee, el todoterreno que es uno de sus principales productos.

Los desafíos, no obstante, abundan. La empresa sigue a la zaga de sus principales rivales en relación a la calidad de sus vehículos, según los estudios de J.D. Power y Consumer Reports, y la recuperación de la economía estadounidense y la mejoría en las ventas de autos siguen siendo frágiles.

“Nadie aquí se hace ilusiones de haber conquistado la grandeza ni siente que nuestro futuro esté garantizado”, apunta Marchionne. “Si quiero dejar un legado tras mi paso por acá es el de un extraordinario sentimiento de humildad”.

Fuente: WSJ Americas

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