¿Existen las Estrategias de Comercialización? Hablando con precisión, no existen – Parte 1

El título es agresivo, pero real: pese a las innumerables declaraciones relativas a las “estrategias” del marketing y la comercialización, éstas simplemente no existen. No es un problema de la comercialización como función sino de la estrategia como proceso. Para aclarar nuestra afirmación tan taxativa, repasaremos la conceptualización y la nomenclatura de la Estrategia.

Desde el punto de vista temporal, hablamos de Estrategia cuando las decisiones se refieren o tienen impacto en el largo plazo e involucran porciones cuantiosas del patrimonio a ser utilizado en la consecuón del objetivo pertinente. Cuando las decisiones son de corto plazo y de impacto o referencia limitados, hablaremos de Táctica. Un programa de comunicaciones al mercado (publicidad, promoción) es una táctica de comercialización; un programa de aumento del parque automotor de camiones de reparto es una Estrategia de la compañía. Desde el punto de vista temporal, son muy pocas las decisiones de comercialización que podrían calificarse de estratégicas: una de ellas, el parque automotor, otra todo lo referente a marcas y posicionamiento. La gran mayoría de las decisiones en esta función son meras tácticas: precios, ubicaciones, diseño de productos, respuestas a impulsos del mercado, detección de preferencias, identificación de mercados, etc.

Desde el punto de vista de la conceptualización, la Estrategia se define como la definición del QUÉ (producción) para lograr la preferencia del QUIÉN (comercialización). Dependiendo del estudio del cliente, definiremos la dimensión y la combinación de los componentes de la producción (calidad, cantidad, plazo, costo) para lograr que el producto obtenido satisfaga a los componentes del cliente (expectativas, necesidades, costumbres) y logre su preferencia por sobre la competencia.

Los componentes del cliente son todos de acción de largo plazo, difíciles de influir, y lograr impactar en ellos es de alto costo. Imaginemos cuán dificil y caro podría resultar influir e inducir cambios en las características esperadas, por ejemplo, o en las costumbres de compra o consumo del cliente. Por lo tanto, la comercialización (el QUIÉN) no es buen objeto para el proceso estratégico. Todo lo contrario del QUÉ, la producción. De hecho, las empresas diseñan y ejecutan Estrategias sobre la cantidad, la calidad, el plazo y el costo antes que sobre las expectativas, necesidades y costumbres. Es la producción el objeto de la estrategia, no la comercialización.

¿Tiene algún efecto práctico esta distinción? Si, y muy importante ya que no considerarla puede llevar a enturbiar el proceso de estrategia y no obtener los resultados esperados de la misma. Los generales y mandos militares tienen muy claro este proceso, en su temporalidad y conceptualización; lo mismo debería suceder con los generales y mandos empresariales. En la práctica, no sucede así y terminamos “diseñando” estrategias de precios, de comunicaciones, de repartos y distribución, de productos, olvidando diseñarlas para lo realmente grueso: capacidades de producción y atención de demandas, niveles y características de todos los tipos de calidad, diseño de flujos de atención de demandas, diseño de costos de producción y operación.

Un buen Plan de Comercialización debe contener la Estrategia enfocada a la Visión de la compañía, y la Táctica orientada a la Misión de la misma. Ambas se deben apoyar y alimentar mutuamente para lograr los efectos esperados.

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Autor: Carlos Duarte M., Ing. Comercial (UdeC, Chile), Director de CDMCost Consultores.   https://zenempresarial.wordpress.com    http://cdmcost.com

SI DESEA UNA ENTREVISTA CON EL ING. DUARTE PARA ANALIZAR LO EXPRESADO EN ESTE ARTÍCULO, PUEDE LLAMARLO AL CELULAR  3202378488 O ENVIARLE UN MENSAJE AL CORREO carlosduarte@cdmcost.com  O A TRAVÉS DE LA PÁGINA Cómo comunicarse… DE ESTE BLOG.


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