Target Costing en Japón: Toyota

Las principales diferencias entre los ejecutivos de producción de occidente y de Japón en el ámbito de los costos está en lo que esperan de la información de costos y en cómo la utilizan. Un gerente en Europa o los Estados Unidos espera utilizar la información de costos para tomar decisiones sobre fijación de precios e inversiones, mientras que un gerente japonés espera utilizar la información de costos para controlarlos.

Existen muchas diferencias entre las prácticas de gestión en las empresas occidentales y las empresas en Japón; una de las principales se relaciona con la reducción de costos. Toyota utiliza la información para la planificación de costes en general, y para reducir los costos en la fase de diseño. Para ello utiliza la técnica del Target Costing. Al usarla, Toyota primero establece metas de reducción de costes, y luego trata de alcanzar esas metas a través de cambios de diseño hasta que las logra. Para ello, pone en acción pruebas rigurosas para comparar los costes del nuevo diseño con el anterior, a fin de garantizar una efectiva reducción de costes tras la aplicación de la técnica.

En todo momento la pregunta es ¿cuánto cuesta el objetivo, la meta?  Target Costing es una técnica que se inserta en la fase de planificación y desarrollo del ciclo de vida de un producto, para alcanzar un coste determinado que haya sido decidido por la gestión.  Esta técnica es diferente de la eliminación de costes en que se trata de reducir los costos mediante la acción sobre el proceso de fabricación de un producto. El Target Costing opera sobre el diseño del mismo, no sobre su fabricación.

Planificación del producto.

Ejemplificaremos este concepto con los cambios realizados en automóviles existentes, y no en el diseño de otros nuevos, en el caso de Toyota.  Hay varios pasos en la secuencia de los precios, la producción, y las decisiones de costo. Lo primero que hace Toyota es definir cuál será el nuevo precio de venta del automóvil, tomando en cuenta el precio antiguo y añadiendo el valor de las nuevas funciones o modificaciones. La División de Ventas aporta con el volumen de producción sugerido, a partir de las ventas del anterior e indexando a las tendencias del mercado y el estado de la competencia. Después, el foco cambia a la planificación de costes. El plan de gastos se basa en el plan de producto, los objetivos de precios al por menor, y el volumen de producción. Luego, Toyota establece un objetivo de beneficios esperados que se restan del precio para determinar su costo objetivo. Estas decisiones de planificación de gastos se hacen tres años antes de que se libere el modelo al mercado.

Estimación de los costos diferenciales

Cuando Toyota calcula el coste aproximado de un nuevo modelo no se limita a sumar todos los gastos de la nueva versión renovada, sino que en él se resumen las variaciones de los costos del nuevo modelo y el anterior. Toyota considera que esta técnica es muy beneficiosa, porque tiende a ser menos trabajosa y proporciona resultados más precisos. Además, ayuda a las divisiones a comprender las fluctuaciones de los costos y sus orígenes. Mediante el uso de esta técnica, Toyota elimina los costes variables, tales como los salarios y los costes indirectos, y luego basan sus decisiones únicamente en los costos implícitos en el cambio entre los dos modelos, en relación con el diseño y el volumen de producción.

Promoción del costo de planificar

“El propósito de la planificación de costes es determinar la cantidad en que los costos pueden reducirse mediante una mejor concepción del nuevo modelo “.  La reducción de costes objetivos no está limitada a las divisiones pertinentes, utilizando un porcentaje estándar de la reducción de manera uniforme sobre todo el proceso, sino que la reducción se aprueba de manera individual a cada división en función de su capacidad.  Esta capacidad se determina en una reunión con el gerente de costo de cada división, en la que se llega a un acuerdo sobre la reducción de costes apropiados de la misma, y entonces es la responsabilidad de cada división a que cumplen con la reducción a su propia manera.

Conclusión

Toyota fija metas para la reducción de costes a través de cambios en el diseño únicamente, con exclusión de todos los demás factores. Toyota fija sus objetivos de costos,  y a continuación evalúa a las distintas divisiones que intervienen para hacer los cambios necesarios. La empresa considera que al cambiar el diseño del producto y la producción de ese diseño para producirlo a un menor costo y más eficiencia, va a alcanzar un mayor nivel de rentabilidad.

Traducción-resumen de Tanaka, T., 1993, “Tanget Costing in Toyota”.

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