La Contabilidad de Costos de la mano de obra: es necesario cambiar el modelo

En los modelos de información, especialmente en el contable, se habla del “costo de la mano de obra”. Específicamente en este modelo se dan las siguientes definiciones: Mano de Obra: es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa y mano de obra indirecta. Mano de Obra Directa es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que representa un importante costo de mano de obra en la elaboración del producto. El trabajo de los operadores de una máquina en una empresa de manufactura se considera mano de obra directa. O la persona que pule la madera y ensambla la litera. Por su parte, Mano de Obra Indirecta  es aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se considera mano de obra directa. El trabajo de un supervisor de planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra. (Jefe de Turno en mueblería).

Se trabaja con estas definiciones, pese a que se saben definiciones insuficientes y hasta ilógicas. Para empezar, la definición incluye lo definido, lo que no es lógicamente aceptado (Mano de Obra Directa es aquella directamente involucrada…). El modelo contable, que es el más utilizado en las empresas, adolece de insuficiencia conceptual cuando se refiere a los costos. Es que el costo es un tema eminentemente analítico, y la contabilidad no se inventó para analizar sino para registrar y describir.

Sea como sea, y aún pensando en esas 2 clasificaciones, el costo de la mano de obra se mide y se valúa normalmente en horas/hombre (aunque sea por un mes completo) y en el pago por esa hora (aunque sean las 192 horas de un mes completo, o pago mensual). Esta manera de mirar el costo de la mano de obra es insuficiente porque no considera el elemento “calidad” de ese servicio: si en nuestro laboratorio un ayudante y un Premio Nobel ganan (se les paga) lo mismo, la contabilidad los registra de la misma manera como “costo de mano de obra”.

Por otra parte, aunque la definición habla de “esfuerzo” la verdad es que la contabilidad de costos no mide esfuerzo alguno. Sólo registra lo contratado y pagado. Nuevamente podemos recurrir a ejemplos extremos, pero si el sistema no funciona en los extremos, poco podemos esperar de los comportamientos medios. Dos personas, que se les paga $ 120 por hora, son tratados de la misma manera en el sistema, aunque uno de ellos trabaje en interior mina (con todo lo que ello implica) y el otro en superficie arreglando jardines. ¿El costo es el mismo? El egreso es el mismo pero no el costo.

Menos resultados tenemos si nos atenemos a la diferencia entre esfuerzo físico y mental. Solamente decir que un cálculo acertado de la relación “esfuerzo/pago” nos lleva a la conclusión de que los esfuerzos mentales son ampliamente remunerados si nos fijamos en las prestaciones anezas, por llamarlas de alguna manera: la calidad de las oficinas, los cafecitos y demases, los aires acondicionados, etc. En esos casos,  muchas veces odiosos, nos hacemos la pregunta inevitable: ¿quién trae las utilidades a la empresa? ¿Los operarios o los oficinistas? ¿Dónde está el costo?

El ejemplo anterior, del Premio Nobel, nos trae a la mesa el problema principal de la contabilidad: su incapacidad de registrar la variable principal de los negocios modernos, el Valor.  ¿Cómo identificar, y por lo tanto valorar, el talento? Indudablemente un Premio Nobel “vale” más que un ayudante, pero… ¿cómo lo valuamos? Este problema es vital si queremos calcular el costo de un programa de capacitación o entrenamiento, por ejemplo, o peor aún, de coaching. Si pudiéramos valuar el recurso, sería fácil registrarlo. Pero el problema no está resuelto, ni mucho menos.

La Contabilidad de Costos no nos sirve de mucho. El asunto es ¿cómo pòdemos mirar a la mano de obra para poder costearla de manera más efectiva? ¿De manera que le sirva a una empresa para calcular el verdadero costo de sus recursos humanos?

La experiencia nos ha enseñado que la Contabilidad de Costos no sirve. Autores de peso, como Kaplan, lo aseguran en sus trabajos. La Contabilidad como instrumento está ultrapasada y el costo de la mano de obra debería mirarse desde otra perspectiva; en esto seguimos la línea de Kaplan y Norton, además de los principios de la Teoría de las restricciones de Goldratt. Lo planteamos en los siguientes términos, como un modelo a desarrollar:

PRIMERO: no es la contabilidad lo importante, es la información.  Desde este punto de vista, las clasificaciones no nos dicen mucho. Tanto los costos directos como los indirectos nos llevarán a la ruina si no sabemos manejarlos. Las clasificaciones más bien enturbian el problema de tomar decisiones; por eso es que en ingeniería de costos no se consideran.

SEGUNDO: el “costo” de la mano de obra no es un sacrificio (como dicen algunas definiciones) ni un esfuerzo (como dicen otras), ambas inspiradas en el concepto de costo de oportunidad o alternativo.  Es un uso. Es el uso de los atributos del recurso humano. Esos atributos pueden ser físicos, y entonces hablaremos del “recurso humano”, medido tal como lo hace la contabilidad de costos, y del “talento humano”; en este último caso estamos ante el problema de la medición y valoración. Ya se ha avanzado en este tema, y es así que la técnica del ROI (ROI Institute) ofrece interesante soluciones. Estimamos que la solución está muy próxima, y que los avances en el ROI ya dan adelantos bastante instrumentales.

TERCERO: no es el origen del uso de los recursos humanos el importante, sino el destino. Los ejecutivos saben que los costos llamados directos se originan en las plantas de producción, y no necesitan a un Contador para que se los recuerde. Lo que necesitan saber, para tomar decisiones, es adonde se dirigen esos costos. Decir “el cliente” es una simplificación muy ingenua. Existen esquemas conceptuales que pueden aportar mucho en la necesidad de identificar los destinos de los costos, como las 4 perspectivas del modelo Balanced ScoreCard, la financiera, la comercial, la de procesos internos, y la de elementos intangibles. Esto va más allá de la mera asignación por prorrateo, y toca directamente el enfoque estratégico de los costos.

CUARTO: la evolución de los costos se mira por el impacto de sus niveles sobre el ingreso que originan. Esto lo podríamos visualizar como la “productividad” del costo respecto al ingreso que genera. En esto, los recursos humanos se manejan dentro de la lógica de las leyes del aprendizaje y de los rendimientos decrecientes,  y su determinación es simple de calcular: al final, es tanto nivel de costo por unidad de tiempo o de producto o de cualquier otra unidad de medida. En tanto que el talento genera ingresos en base a su capacidad para manejar variables intangibles como la innovación, y el análisis del costo debe orientarse a identificar y medir ese tipo de variables. Desde este punto de vista, es más eficiente el enfoque y el uso de herramientas como la Ingeniería del Valor que las normalmente utilizadas del modelo contable.

QUINTO: el costo en general, y el de mano de obra en particular, deben analizarse en función al ingreso que generan y no en función a su valor absoluto. Conocer el valor absoluto no ayuda mucho. El costo se reduce cuando su proporción en su ingreso disminuye, no cuando se corta, y lo que le interesa a los empresarios es reducir sus costos, no necesariamente cortarlos.

Los costos de una organización pueden ordenarse, demostrarse, y manejarse de mejor manera siguiendo los lineamientos descritos que con las planillas de costos tradicionales que nacen del modelo contable. Un modelo de costos construido sobre esos principios será una herramienta más eficiente.

Autor: Carlos Duarte M., Ing. Comercial (UdeC, Chile), Director de CDMCost Consultores,  carlosduarte@cdmcost.com,  http://cdmcost.com

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